KMZ ASSOCIADOS

por Kleber B. Ziede

Planejamento para Inovação nos Negócios

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O Economista Joseph Alois Schumpeter, um dos mais proeminentes do século XX, introduziu os conceitos do empresário inovador em sua “Teoria do Desenvolvimento Econômico”, publicada originalmente em 1911, ao afirmar ser o empresário o responsável por novos produtos para o mercado, por meio de combinações mais eficientes dos fatores de produção.

O empreendedor, independentemente do porte da empresa em que atua, é o agente da inovação e da destruição criativa, assim entendida como a força motora do capitalismo e do progresso material. Por mais forte que seja uma empresa, cedo ou tarde enfrentará a ação da concorrência e poderá sofre revezes em seu mercado caso não seja capaz de inovar.

A inovação bem sucedida sustenta a vantagem competitiva e impulsiona a conquista de mercado, a fidelização de clientes e a ampliação das margens de resultados.

Schumpeter também estudou e explicou o movimento dos ciclos econômicos, como momentos de ascensão e declínio associados aos processos de inovação, evidenciando que, a cada ciclo de inovação, o intervalo de tempo entre eles é cada vez mais curto, uma vez que o processo de construção do conhecimento e de inovação se retro abastecem, criando ondas cada vez mais curtas de inovação tecnológica.

Esse fenômeno ficou muito evidente a partir da criação dos computadores pessoais e da Internet, cuja combinação provocou um salto tecnológico fantástico nos meios de comunicação e disseminação da informação.

Em razão disto, a inovação nos meios tecnológicos, passou a ser a referência e sinônimo para o processo de inovação em si, quando na verdade, inovação é tudo aquilo que podemos gerar de resultado a partir da criatividade aliada a processos.  Ou seja, é possível gerar inovação organizacional, inovação em processos produtivos, em produtos e serviços e muito mais.

Para gerarmos inovação nas empresas, é necessário que tenhamos uma conjugação importante de elementos ou fatores, que possam criar um ambiente amigável e incentivar a criatividade dos profissionais na busca pelo fazer diferente, fazer mais e melhor, implementar o processo de destruição criativa, ao qual se referiu Schumpeter.

Aqui chegamos ao ponto crítico que é o grande gargalo nas empresas.

Como criar as condições para que as empresas possam ser mais abertas à inovação?

Como podemos ser disruptivos em relação às nossas ideias quando a organização obedece á um sistema da qualidade com padrões documentados certificados a serem seguidos?

A chave passa por um processo de desenvolvimento e mudança da chamada “mindset” organizacional para a “mentalidade inovadora”, onde padrões e processo estabelecidos e consolidados deveriam ser constantemente questionados.

O processo de inovação não pode nem deve ser aleatório. Devemos sempre partir de um problema concreto a ser resolvido, de uma necessidade de mercado não atendida, sobre os quais os profissionais precisam questionar, observar, conectar com outros ambientes e conhecimentos e experimentar novas alternativas em busca de uma solução criativa e inovadora e que se apresente viável.  A associação destes fatores levará certamente ao processo de inovação.

Há também inúmeros aspectos relacionados com a liderança, o propósito da empresa, com o engajamento da equipe de profissionais e com a geração e entrega de valor aos seus clientes, fornecedores e partes relacionadas, os quais precisam ser trabalhados e que fazem parte do ambiente amigável da inovação.

Quando avaliamos os processos de gestão de pessoas nas empresas, nos deparamos com cenários áridos e extremamente precários, com ausência de processos e subsistemas básicos de gestão de pessoas, que nos revela o quão distantes estão as empresas brasileiras de um verdadeiro ambiente amigável ao engajamento das equipes e ao processo saudável da inovação.

Há ainda uma importante lacuna relacionada com o pensamento estratégico nas organizações brasileiras. Os empresários e executivos, em especial de pequenas e médias empresas, se dedicam muito pouco ao processo de planejamento de longo prazo. Há uma cultura imediatista e que repele o planejamento de longo prazo. Oito entre dez empresários afirmam ser impossível planejar no ambiente econômico brasileiro. O detalhe é que uma pequena parcela das empresas que se dedicam ao processo de planejamento, são mais exitosas, tem mais chances de acertar em suas estratégias de crescimento e, no médio e longo prazo, são mais rentáveis. Além é claro, de estarem mais preparadas para incorporar em suas atividades os processos de inovação.

Para construirmos um processo contínuo de inovação é necessário então aprimorar a cultura empresarial e criar o ambiente amigável à inovação, o que pode ser feito com uma metodologia apropriada de planejamento.

A KMZ Associados, especializada em Planejamento Estratégico, introduziu em sua metodologia, conteúdos específicos para o desenvolvimento do ambiente e do processo de inovação nas organizações, que alinha a alta administração, a equipe de profissionais,  fornecedores e demais partes relacionadas, organizando a implementação desse ambiente nas organizações.

Os requisitos básicos para a criação de um ambiente amigável ao processo de inovação são avaliados e, após um diagnóstico conjunto, são organizadas as ações necessárias à implementação do processo e do ambiente necessários.

O próprio processo de planejamento estratégico do negócio já contempla uma metodologia própria, capaz de iniciar o processo de engajamento e geração de novas idéias, por meio de uma dinâmica própria.

Ao final os profissionais da organização se apropriam do processo e da metodologia, para que possam dar continuidade ao processo em sua empresa, ampliando cada vez mais os resultados e aprimorando o ambiente da inovação.

Kleber B. Ziede – Economista e Sócio da KMZ Associados

Author: kleberziede

Economista, Pós graduado em Planejamento e Gestão , Pós graduado em e Administração Financeira, Especialista em Governança Corporativa, Sócio Sênior da KMZ Associados

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